Moneda

Síganos

Tu carrito

Tienes (0) productos $0
ANUNCIO
web_banner_1115x116_1_1.png

Coaching para el fortalecimiento de la dirección escolar

Por Ivonne Rincón Gómez
Magisterio
29/10/2018 - 11:30
0
Foto de Pixabay
Desde la mirada del coaching, el director escolar orienta su liderazgo hacia las personas y los equipos, para que maximicen su potencial, logren un desarrollo integral de su vida y contribuyan significativamente al fortalecimiento del proyecto educativo de la institución.
Para lograrlo, necesita transitar hacia un estilo de liderazgo basado en la conversación, con el fin de construir relaciones más armoniosas y de confianza, que lleven a las personas a moverse hacia la creación de nuevas realidades en su entorno personal, institucional y social.
Este modo de conversar, se basa en los principios, las metodologías y las competencias que a continuación se abordan, teniendo en cuenta el Código de Ética y las Competencias de Coaching de la Federación Internacional de Coaching (2011).
Principios del coaching
  • Desde la perspectiva del coaching, Kimsey-House, Kimsey-House, Sandahl y Whitworth (2009), mencionan como primer principio, que las personas son por naturaleza creativas, recursivas y completas. Significa que, cuentan con las capacidades para encontrar en su interior las respuestas sobre cómo asumir los retos que les demanda las circunstancias de su vida y del entorno. Ello implica en el ámbito educativo, que el director escolar lidere desde la creencia de que las personas no necesitan su ayuda, sino su acompañamiento. Esta manera de liderar se despliega a través de conversaciones poderosas que llevan a las personas a transformarse continuamente en lo que quieren ser, a través de un proceso de constante acción y aprendizaje. Una manera de desplegar este principio, es crear espacios en los cuales el líder, con el apoyo de las personas que hacen parte de los diferentes procesos, germinen ideas y estrategias innovadoras que aporten a mejorar la gestión. Para ello, cada uno de los participantes, asume voluntariamente un rol que conlleve a concretar las ideas, teniendo en cuenta las habilidades, la experiencia y el conocimiento que cada uno posee.
  • El segundo principio, consiste en ver a las personas como seres integrales, es decir, reconocer que, además de su rol dentro de la institución, necesitan potencializar otras dimensiones de su vida para encontrar balance, trascendencia y felicidad. Para ello, las conversaciones entre el líder y las personas, se enfocan además del seguimiento de su desempeño, en acompañarlos a descubrir y poner en acción su propósito de vida, teniendo en cuenta sus valores, talentos, vocación y misión. Entonces, el líder puede promover encuentros de socialización, en los cuales las personas se reúnan y compartan con sus equipos de trabajo, aspectos trascendentales de su existir, por ejemplo: cuáles son sus sueños y retos a nivel personal y profesional, cuáles son sus mayores talentos y cómo los potencializan, quiénes son las personas que hacen parte de su vida y cuál es el legado que quiere dejar desde su vocación. 
  • El tercer principio, se relaciona con empoderar a las personas, no desde la perspectiva de “darles poder”, sino de acuerdo con la concepción de Senge (2002): “no quitarles el poder que ya tienen”. Para ello, es esencial transitar del control a la retroalimentación y lograr un proceso de aprendizaje continuo, en el cual las personas y los equipos pasan de la obediencia a la autogestión. Una estrategia para poner en práctica este principio, es a través de la pregunta, es decir, que el líder pasa de indicar “el qué hacer” a preguntar a las personas “qué pueden empezar a hacer diferente”, con el fin de que amplíen sus alternativas y encuentren las respuestas por sí mismos.
  • El cuarto principio, equilibra las jerarquías funcionales, ya que tiene que ver con establecer relaciones de igualdad. No se trata de cuidar la autoridad marcada por el control, sino que el director escolar promueva la autonomía para que las personas tomen decisiones y actúen consecuentemente con los objetivos, principios y valores institucionales. Todo ello, para que se conviva en un ambiente de respeto, en el cual se valoren las ideas e iniciativas de las personas e instancias que conforman la comunidad educativa. La mejor forma de extrapolar este principio a la realidad de la institución, es a través de la retroalimentación permanente que hace el líder a las personas para que logren un resultado efectivo en la ejecución de sus funciones, tareas, estrategias y proyectos. En este seguimiento, el líder acompaña a las personas para que, en primera instancia, tengan claridad sobre lo que se pretende lograr, también para que pregunten constantemente sobre las inquietudes que les vayan surgiendo y en consecuencia, propongan iniciativas sobre cómo mejorar su quehacer, de acuerdo a los resultados que van obteniendo. También, el líder construye confianza para que las personas le muestren periódicamente sus avances y así, pueda acompañarlo a ir realizando los ajustes que se ameriten durante el proceso de implementación.​
  • +Vea: Videoconferencia - El liderazgo pedagógico en la escuela

Metodología de coaching

El coaching se basa, como se ha expuesto, en una manera diferente de conversar, para que las personas encuentren por sí mismas las respuestas en su interior. Es un proceso creativo y de constante acción y aprendizaje, a través del cual, el nivel de conciencia se eleva para dar paso a nuevas maneras de pensar, percibir, sentir y actuar.
Para ello, el líder genera espacios de conversación, en los cuales pasa de ser el protagonista que tiene las respuestas “correctas” a realizar preguntas inteligentes, para que las personas aborden con empoderamiento y creatividad los siguientes focos:
Se proyecten hacia los objetivos de cambio más significativos que aspiran a alcanzar.
Tomen conciencia sobre la brecha o distancia que existe entre sus objetivos de cambio y su realidad actual.
Profundicen y reflexionen sobre los supuestos mentales que no les ha permitido avanzar con éxito hacia sus objetivos. Se den cuenta de cuáles han sido las creencias limitantes que han estado o están presentes en sus pensamientos, emociones y acciones y cuál ha sido el impacto o costo de hacerlas parte de su diario vivir, tanto a nivel personal como institucional.
Reten sus modelos mentales limitantes y se muevan hacia modelos mentales expansivos, ampliando su espectro de posibilidades, es decir, imaginando y creando nuevas alternativas que antes no habían contemplado.
Definan planes de acción concretos, en los cuales se establece claramente qué, cómo y a partir de cuándo van a llevar a cabo las estrategias o acciones que les permitirán moverse de manera efectiva hacia los objetivos de cambio que se quieren alcanzar como personas, equipo e institución.
Generen compromisos y acuerdos que permitan asegurar el cumplimiento de las acciones que se han propuesto y, por ende, construyan relaciones basadas en la confianza y el apoyo mutuo.
A propósito, Echeverría (2003), considera que las organizaciones son sistemas lingüísticos y que, por ello, si se analiza cómo son las conversaciones que se generan dentro de ella, se puede tener una perspectiva de cómo son las relaciones y qué sucede en ella.
Competencias de coaching
El director escolar, para desempeñar con efectividad la dirección de la institución, necesita fusionar integralmente dos roles: el de gerente o gestor y el de líder.
Tomando las ideas de Mintzberg (2009), debemos ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una práctica gerencial.
Así es como, en el rol de gerente o gestor, el director escolar desarrolla diferentes funciones como fijar objetivos, manejar presupuestos, administrar recursos, planificar e implementar acciones necesarias para el cumplimiento de metas y controlar el logro de resultados. El desempeño de este rol, está condicionado por las competencias técnicas, relacionadas con la capacidad de gestionar y puede ejercerse con el poder formal que le otorga su posición en la institución.
En complemento desde su rol como líder, demanda fortalecer fundamentalmente las competencias de coaching que se describen a continuación, las cuales contribuyen a ser un director escolar integral que inspira y que comprende que el propósito para liderar no está en la influencia sino en el servicio.
Construir confianza
Para construir confianza entre el líder y las personas, es indispensable que evidencie simultáneamente en su actuar las siguientes condiciones:
Ser coherente entre lo que piensa, dice y hace.
Demostrar su compromiso e interés genuino por las personas.
Dar cuenta de su capacidad para asumir su rol como cabeza de la institución.
Garantizar que los espacios de conversación son confidenciales para que las personas se sientan seguras y sin temor de ser juzgadas, criticadas o con la intención de esconder información para evitar ser señalados.
Escucha y preguntas poderosas
La escucha es asumida como la puerta de entrada al coaching. Se va afinando en la medida en que, en cada interacción, por corta o larga que sea, el líder, conscientemente, dedica el tiempo necesario para mirar a las personas a los ojos, conectándose con sus ideas y emociones, permaneciendo en estado de presencia, es decir, poniendo a un lado sus juicios y sin distraerse en sus propios pensamientos o ruido interno. Esta competencia está alineada totalmente con la capacidad de hacer preguntas que generen en las personas conciencia, acción y aprendizaje. Es pasar de escuchar para dar solo instrucciones, opiniones o consejos a realizar preguntas que lleven a las personas a encontrar, como se ha dicho antes, en ellas mismas, las respuestas, opciones y acciones que pueden emprender para avanzar hacia los cambios o solución de retos que se les presentan día a día. Es entonces una escucha activa, en la cual se aborda un solo foco o tema a la vez, con el fin de no perder de vista el objetivo de cada conversación. Por ello, las preguntas que se hacen no surgen de suposiciones, sino, primordialmente, de lo que las personas están expresando con su lenguaje verbal, gestual y corporal. El líder pregunta sin escudriñar en el pasado, ya que esto lleva a que las personas se justifiquen y busquen excusas para no moverse hacia sus objetivos de cambio. Tampoco hace preguntas para satisfacer su curiosidad o mostrar su experticia, sino para acompañar a las personas a tomar conciencia del poder que tienen para cambiar y avanzar desde su hoy hacia adelante.
Inteligencia relacional y emocional
La emocionalidad colectiva es uno de los factores que incide notablemente en el desempeño de las personas, así es como el líder necesita generar un entorno y estado emocional de alegría, optimismo, confianza y cooperación.
Para fortalecer la inteligencia relacional y emocional, se requiere, además, asumir y no evadir las situaciones de conflicto. Consiste en pasar de ser reactivos a ser creativos, asumiendo el conflicto como una oportunidad valiosa para crear espacios de reflexión, a través de los cuales se llega a acuerdos que mejoren las relaciones entre las personas. Para llegar a la solución, es fundamental respetar las ideas y formas de ser, pensar y sentir de los demás, así como de pensar antes de actuar y también de escucharse sin juicios, es decir, sin enfocarse en el “quién” sino en “qué” generó el conflicto, analizando los hechos e indagando sobre el sentir de los implicados.
Gestionar el cambio
Los líderes creativos necesitan conformar equipos creativos. Para ello, es de vital importancia, tomando las ideas de Hamel (2012), propiciar espacios en los cuales los diferentes estamentos de la comunidad educativa se reúnan a imaginar escenarios posibles y, de las ideas que allí surjan, construir nuevas realidades. Se trata de repensarse, desde una mirada expansiva, sobre cómo se imaginan la institución a lo largo del tiempo, con el fin de dar respuesta a los desafíos de la educación y el sentir de las nuevas generaciones de educadores, padres y estudiantes y con ello, diseñar estrategias innovadoras y planes de acción tendientes a cristalizar los objetivos y las metas propuestos.
Así es como el coaching dignifica la capacidad del ser humano para transformarse a través de una manera diferente de conversar y relacionarse. El director escolar tiene entonces como derrotero, convertir la institución que lidera en un escenario en el cual las personas encuentran un sentido de propósito para vivir y ser, comprometidos y en coherencia con el proyecto educativo.
Referencias
Echeverría, R. (2005). Ontología del lenguaje. Santiago de Chile: J C Sáenz.
Hamel, G. (2012). Lo que importa ahora. Bogotá: Norma.
ICF (2017). Competencias de coaching. Recuperado de https://coachfederation.org/
Mintzberg, H. (2010). Managing: It’s not what you think. Nueva York: AMACOM.
Senge, P. (2002). Escuelas que aprenden. Bogotá: Norma.
Whitworth, L., Sandhal, P., Kimsey-House, H. y Kimsey-House, K. (2009). Co-active coaching: New skills for coaching people toward success in work and life. Boston, MA: Davies-Black.
Foto de Pixabay
 
ANUNCIO
banner_formacion_web_336x280_1.png