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¿Cómo formar y renovar un equipo pedagógico?

Por Philippe Perrenoud
Magisterio
16/08/2018 - 14:45
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Photo by rawpixel on Unsplash

En algunas organizaciones, el equipo está compuesto por el organigrama o la jerarquía: al ocupar un puesto, nos encontramos ipso facto formando parte de un equipo cuyos miembros no se han elegido. Esta forma de colegialidad obligada (Hargreaves, 1992) sin duda provoca numerosos efectos perversos, puesto que la cooperación no es el resultado de una elección libre. Por lo menos esto simplifica la cuestión de la formación y la recomposición de los equipos de trabajo.

En la escuela, sobre el mismo modelo, hay una administración que intenta constituir de una forma autoritaria un grupo de profesores en equipo. En general, sin embargo, los equipos pedagógicos están formados por la elección mutua. Se constituyen alrededor de un proyecto o un contrato más o menos explícitos. De ahí surgen dos problemas, que desde entonces les corresponde resolver a los (futuros) miembros del equipo:

1. ¿Cómo hacer nacer un equipo cuando no existe ninguno?
2. ¿Cómo garantizar la continuidad del equipo más allá de las salidas y las llegadas?

El primer problema corresponde a los que quieren tomar la iniciativa de formar un equipo. En general se observan varias clases de génesis:

  • La «bola de nieve»: dos o tres personas empiezan a colaborar, se les añaden otras; una red de cooperación nace antes de ser reconocida como equipo, ya sea por sus miembros o por otros profesores. .
  • La respuesta a una solicitud externa: la autoridad escolar, una institución de formación, un centro de investigación buscan un equipo para entrar en un programa de innovación, formación o investigación. Dos o tres profesores se dicen «¿y por qué no nosotros?» y reúnen algunos compañeros que forman un equipo en esta ocasión. .
  • La coalición frente a una amenaza: restricciones presupuestarias, perspectivas de reducción de empleo o disminución de horas en la ficha horaria, quejas de los padres contra un grupo de profesores, conflicto con otra institución o la autoridad o situación de crisis. Todos estos acontecimientos crean una forma de solidaridad de la cual puede surgir un equipo. .
  • La participación en la elaboración de un proyecto institucional puede crear núcleos más limitados, que se constituyen en actores colectivos deseosos de guiar una dinámica más amplia. .
  • La atribución de recursos a colectivos puede suscitar pseudoequipos, que evolucionan a veces hacía verdaderos equipos. .
  • La militancia innovadora: algunos profesores esbozan un proyecto y procuran movilizar compañeros.

Sea cual sea el punto de partida, aquellos que desean lanzar o relanzar una dinámica de cooperación deben aprovechar las ocasiones e implicarse para hacer surgir un proyecto común, que sea a la vez movilizador para que cada uno no regrese inmediatamente a su torre de marfil, y bastante abierto para no dar la impresión de que todo está arreglado de antemano.

El deseo difuso de trabajar de forma más cooperativa daría origen más a menudo a un equipo si las competencias necesarias para sostener esta dinámica estuvieran mejor repartidas. A menudo, la génesis de un equipo aborta por torpeza, exceso de precipitación, por falta de escuchar o falta de organización, memoria o método.

Los profesores formados por la militancia, la vida asociativa, incluso la empresa, en general poseen los medios y la audacia para crear un movimiento colectivo, mientras que los profesores privados de estas experiencias extraescolares se ven paralizados por el miedo, si «salen de vereda», parecen buscar poder o, peor todavía, una promoción... Renovar un equipo pedagógico requiere además otras competencias. Se trata de saber «dirigir», a la vez, las salidas y las llegadas.

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Las salidas son de varias clases. Unas resultan una mala experiencia, porque empobrecen el equipo y lo desvalorizan a ojos de los que continúan y se sienten «abandonados » en el peor momento. De ahí pueden resultar presiones para impedir ciertas salidas y represalias cuando la decisión está tomada, pero todavía no es efectiva.

¿Cómo darse cuenta y ser tratado como un actor completo en un equipo que se dispone a dejar? Para aceptar este desafío, hacen falta capacidades de análisis, verbalización y regulación.

Otras salidas, por lo contrario, son bienvenidas. Pueden ser el resultado de una verdadera exclusión, más violenta todavía si permanece en lo no dicho. Es posible que la salida ponga fin a un periodo de conflictos y abra un periodo de culpabilidad colectiva un poco deprimente... En cuanto a las llegadas, suponen otro problema: ¿cómo hacer un sitio a los nuevos sin tener que renegociarlo todo? Un equipo aguerrido sabe: . Por un lado, aprovechar los momentos en los que el equipo se recompone como ocasiones positivas para reabrir el debate sobre sus objetivos y su itinerario. . Por otro lado, transmitir a los recién llegados informaciones que les ayudarán a asimilar la cultura del equipo y entender por qué se hace lo que se hace, se dice lo que se dice, no se retoman ciertos temas, se renuncia de antemano a algunas empresas con un categórico «¡esto no funciona, ya lo hemos probado!»


Título tomado del libro: Diez nuevas competencias para enseñar. Autor, Philippe Perrenoud, pp. 74-75.

Photo by rawpixel on Unsplash